Gamla ledningssystem hindrar modernt ledarskap
För att ledning och utveckling skall ge effekt måste vi se till helheten. Utveckling inom ett område är i många fall beroende av utveckling inom ett annat. Ändå ser vi att utvecklingsinsatser och större förändringsprojekt genomförs utan att hänsyn tagits till sambandet med andra delar. På samma sätt avvecklas alltför sällan ”det gamla” i samband med att något nytt etablerats.
Många talar idag om en ny ledarskapsfilosofi, där chefen ”coachar” sina medarbetare till goda resultat utan att detaljstyra vägen fram. Bjarte Bogsnes (medlem i Beyond Budgeting Round Table och även vår gästkrönikör med krönikan The future ain´t what it used to be, se länk till höger) beskriver förändringen som att gå från management till leadership och att skapa en miljö som möjliggör framgång. I senaste upplagan av Harvard Business Review (januari 2008), beskriver Linda A. Hill (professor vid Harvard Business School) framtidens chefer genom begreppet leading from behind, vilket i korthet handlar om att leda genom andra. Dessa och liknade beskrivningar ingår med all säkerhet i pågående ledarskapsprogram inom såväl privata företag som offentlig sektor.
Men vad händer när chefen (ledaren?) återvänder från ledarskapsdagarna fylld med inspiration och nytänkande för att möta ett ledningssystem som talar ett helt annat språk? Där ansvar och befogenhet innebär ett mycket begränsat utrymme för eget beslutsfattande, där planerings- och uppföljningsprocessen förordar detaljerade planer och rapporter som ska kontrolleras och godkännas av överordnad chef och där belöning baseras på helt annat beteende än ledarskapsförmåga, initiativtagande och handlingskraft?
Det omvända är minst lika problematiskt. Ett nytt ledningssystem utformas med fokus på uppföljningsbara mål, utökad handlingsutrymme för operativa chefer och större delaktighet från medarbetarna. Ledningssystemet i sig är det inget fel på, men har cheferna i organisationen rätt förutsättningar att arbeta efter den nya modellen i organisationen? Den nya styrfilosofin misstolkas ofta som en ”snällare” styrning när den egentligen ställer högre krav på såväl chefer som medarbetare. Det förändrade klimatet beskrivs av författarna till Beyond budgeting (J. Hope och R. Fraser) som a high responsibility environment. Frågan är om denna förändrade styrfilosofi stämmer överens med det ledarskap som utövas i dagens organisation och på vilka premisser befintliga chefer har rekryterats. Har de rekryterats baserat på sina ledaregenskaper eller som belöning för ett väl utfört arbete inom sitt specialistområde eller för hög prestationsförmåga? I de senare fallen är det fullt förståligt att det uppstår en osäkerhet när ett målstyrt ledarskap helt plötsligt ska tillämpas.
Goda ambitioner och en vilja att skapa styrkraft i organisationen ligger med all säkerhet till grund för ledningens förändringsinitiativ. Men när beroendeförhållandet mellan ledarskapet och det formella ledningssystemet förbises finns stor risk för att förhoppningarna grusas.
Därför är det viktigt att vid sidan av ledarskapsutvecklingen anpassa och förändra det formella ledningssystemet för att få till stånd en förändring i praktiken!