Ökad komplexitet kräver modiga beslutsfattare

Enligt BCGs komplexitetsindex har kraven på verksamheter ökat med faktor på 6 och organisationell komplexitet ökat 35-faldigt (35!) de senaste 50 åren.

Skolboksmässigt så hanteras oftast komplexitetsutmaningar genom att bryta ned komplexiteten i mindre beståndsdelar. Detta för att kunna möjliggöra specialisering och kontroll över den enskilda beståndsdelen- ett smart första steg. Inom komplexitetsreori brukar detta kallas för reduktionism. Tanken med reduktionism är att om vi bara kan förstå respektive beståndsdel så kan vi förstå den totala komplexiteten genom att summera alla beståndsdelar- detta är dock en ekvation som sällan går ihop.

Uppdelningen i beståndsdelar sker oftast på den nivå där korrelationerna mellan aktörerna är som starkast. Inom verksamheter får vi då enheter som Inköp, Tillverkning, Produktutveckling, Marknadsföring etc. Varje beståndsdel av verksamheten får en chef, en budget och ett ansvarsområde. För att Produktutvecklingsenheten eller Inköp skall kunna hantera sin komplexa verksamhet så gör de på samma sätt och bryter ned verksamheten i ytterligare beståndsdelar- smart. På detta sätt bygger vi en stark struktur för att säkerställa att vi har täckt in alla områden och har specialister på rätt ställen. Vi kontrollerar segmenteringen med rapportstrukturer, hierarkier, beslutsforum, KPIer etc. Vi har nu hanterat verksamhetens komplexitet. Eller?

Jag upplever att när komplexiteten ökar i våra produkter och tjänster så ökar även verksamheternas segmentering. Det resulterar i  specialisering men skapar också avstånd inom verksamheten. Detta driver i sin tur administration, trögrörlighet och samarbetssvårigheter inom verksamheten.  Den stora ökningen av komplexitet som vi ser ligger inte i beståndsdelarna i sig utan snarare i hur beståndsdelarna måste SAMVERKA med varandra för att uppnå effektivitet. Vi separerar våra verksamheter men jag ser gång efter gång hur vi brister i att koordinera segmenten.

Flertalet beslutsfattare har inte klart för sig vilka beroenden som finns mellan beståndsdelarna i verksamheten idag och hur ett beslut inom ett segment påverkar andra områden i verksamheten. Som beslutsfattare i en komplex verksamhet är det omöjligt att veta exakt HUR ett beslut kommer att påverka organisationen. De flesta i ledningspositioner har liten kunskap om hur deras verksamheter funkar i detalj och det är heller inte deras uppgift. Det som är deras uppgift är att veta VAR deras beslut kommer att påverka organisationen, även om påverkningspunkten ligger utanför deras direkta ansvar. Det är sedan upp till berörda delar av organisationen att svara på HUR de kommer att påverkas av beslutet och vilka konsekvenser det får. Men först måste beslutsfattaren vara modig nog att ställa frågan.

Genom ökad insikt om beroenden i sina verksamheter så kan beslutsfattare bättre förstå var de kan minska oönskad komplexitet och var de kan dra nytta av en ökning av integrationer och interaktioner.

Nyckeln till att hantera komplexitet ligger inte i ökad struktur och hårdare styrning. Det ligger snarare i ökad insikt i beroenden mellan verksamhetens enheter, koordination, fördelning av befogenheter och tvång till samverkan.

Komplexiteten kommer bara att öka. Den som bemästrar komplexiteten kommer att stå som vinnare.