Varför är det så svårt att utveckla den offentliga styrningen?
1903 kördes den första upplagan av Tour de France. Likheterna mellan segraren 1903 och 2023 är att de är människor som färdats över en lång distans. Där stannar likheterna. De två cyklarna är att betrakta som helt olika transportmedel och vinnaren ägnar hela sin vakna tid åt att träna, äta rätt och planera för en lyckad tävling.
Om vi jämför med ledning och styrning i offentlig verksamhet så har vi idag verktyg, strategier och visioner för att skapa chefer och medarbetare som är i klass med dagens proffscyklister. Styrningen å andra sidan mer eller mindre den samma som Stålhästen från 1903.
Förväntningarna och kraven på ledarskapet har utvecklats enormt under de senaste 40 åren och min erfarenhet från många kommuner och regioner är att såväl kompetensutveckling som stöd till ledningsgrupper och chefer är väl tilltaget – vi vet och agerar för att skapa goda förutsättningar för ett hållbart och modernt ledarskap. För den enskilde chefen finns således ofta förutsättningar för att bli en proffscyklist!
Det är därför sorgligt att cyklisten sitter på en hoj som inte utvecklats nämnvärt sedan 1903. Styrningen i offentlig sektor är hårt knuten till uppföljning, avvikelser, budgetstyrning och planer som begränsar verksamhetens möjligheter till innovation, samarbeten och utveckling.
För att skapa framtidens racercykel för offentlig verksamhet behöver vi ökad satsning på innovation av styrsystemen. Det är en utmaning inom komplexa situationer och den kan inte hanteras av enskilda delar av organisationen som idag äger frågan – den behöver involvera alla.
För att påbörja utvecklingen av styrningen i offentliga verksamheter bör vi börja med att beakta tre perspektiv:
1. Är vi beredda att ändra maktutövningen?
Det vanligaste argumentet som lyfts av bland annat Julian Birkinshaw är att en förändrad ledning leder till en förändrad maktutövning – och det är ju sant. Vi har nu utövat makt enligt samma strukturer i över 100 år. Frågan man behöver ställa sig är om maktutövningen är effektiv, då utfallet är ungefär det samma varje gång.
Att identifiera politiken och den högsta ledningens faktiska incitament för- och emot en förändring är avgörande för att processen skall komma i mål – för det kommer bli skakigt på vägen – det blir det i förändringsprocesser. Då sätts samsyn och motivation på prov.
2. Är vi beredda att anpassa styrningen efter verksamhetens förutsättningar?
Det blir komplext om en verksamhet med allt från förskolor till tillväxtkontor skall styras på samma sätt. Ett av problemen med en hierarkisk befälsstruktur är att alla skall hoppa samtidigt – då blir det byråkratiskt och komplicerat. Bygg därför underifrån, utifrån de olika förvaltningarna och verksamheternas förutsättningar – men enas kring vad som krävs för en gemensam förflyttning i den riktning som kommunen vill ta.
3. Hur långt är vi beredda att utmana befintliga strukturer?
En innovation av styrningen kräver att vi utmanar gamla sanningar, beslut och kanske lagtexternas faktiska innebörd. Beroende på incitament och motstånd bör man identifiera hur långt man vågar söka sig på innovationsskalan. Att effektivisera sina processer eller göra som föregångare kommer troligen ge en effekt, men skapar sällan effekter som är större än vad föregångarna redan uppnått.
För att skapa riktig innovation krävs mod. Mod att delvis släppa kontrollen och ta beslut som kanske delvis utmanar gängse normer.
Om människan inte vågat det hade vi fortfarande cyklat Tour de France i vadmal.